Los 7 pecados capitales de la transformación digital

Estamos inmersos en un nuevo modelo de sociedad del siglo XXI, caracterizado por
los cambios notables que están transformando los modelos de negocio tradicionales y
planteando grandes desafíos a las compañías y administraciones. En este contexto y
en estos tiempos, la mayoría de las organizaciones están lanzando procesos de
transformación digital (de acuerdo al informe Estado de la transformación digital en
2014, de los analistas Altimeter Group, alrededor del 88% de los ejecutivos y
estrategas digitales indicaron que su compañía está experimentando un esfuerzo de
transformación digital formal durante este año). Y nos preguntamos,
¿Cuáles son los pecados capitales que hemos identificado en la transformación
digital de las compañías?

1.- Visión parcial del cliente
Las compañías disponen de una visión desde una única perspectiva: una visión
sesgada de sus clientes. Se requiere de una visión más completa del cliente, y no nos
referimos a enriquecer la información del cliente en términos de caracterización
adicional, sino ampliar la visión con una perspectiva más sociológica.

Es habitual establecer las necesidades por segmentos de clientes, si bien el desafío
reside en identificar sus necesidades, desde un punto de vista antropológico. En
definitiva, realizar un análisis evaluando cómo se comportan en sus entornos, cómo se
relacionan, qué identifican como relevante y significativo, cuáles son sus preferencias
y gustos, qué necesidades requieren ser cubiertas, qué peso tienen dichas
necesidades para cada uno de ellos,…

De esta forma daremos respuestas sólidas y coherentes a necesidades reales, a
resolver problemas que afecten a los clientes y no a centrar nuestro modelo de
relación en nuevos canales digitales, porque estas acciones no se basan en
necesidades reales, sino en la creación de un deseo de dudosa solidez.
En resumen, pasar de una visión centrada en los canales a una visión orientada a las
personas, porque la transformación digital es una transformación basada en personas
y no únicamente en la tecnología. El principal driver de la transformación digital es
conectar a las personas.

El futuro de los negocios se reinventa orientado a crear experiencias diferenciales,
disminuyendo el peso del producto como tal. El producto es un elemento más en la
experiencia que se defina. Dicha experiencia debe ir orientada a establecer un día a
día más sencillo para los clientes, estableciendo plataformas donde se produzca la
conexión con los clientes y las comunidades, con una transparencia en la
comunicación, disponibilidad absoluta del conocimiento y acceso al talento.

2.-Trasladar a los clientes el lenguaje de la organización

Las compañías, las administraciones y las entidades del sector público se empeñan en
trasladar su lenguaje corporativo y su organización/estructura interna a los clientes.
Parten de un axioma equivocado, en términos de “Nosotros, hablamos. Mis clientes me
escuchan”.

Una parte esencial de los proyectos de transformación digital son los modelos de
engagement con los clientes y la estrategia de mix de canales. Son iniciativas donde
es fundamental comprender el tipo de relaciones e interacciones que el cliente
necesita y quiere establecer con la compañía/administración, y, sobre todo, en qué
aspectos de la vida del cliente / vida la compañía/administración puede ofrecer
utilidades a través de los mecanismos que se habiliten para tal comunicación (las
compañías hablarían de los canales, pero ¿Un cliente final interpreta por canal lo
mismo que la compañía? ¿Realmente pensáis que un cliente considera su
smartphone un canal?

Estamos convencidos que interiorizar el lenguaje del cliente nos permitirá
disponer de una nueva visión con esquemas renovados.

3.-Iniciativas muy innovadoras y con un alto componente
táctico

Vivimos un ritmo de cambio tremendamente acelerado, donde las compañías están
planteando enfoques innovadores y abiertos, tanto en el ámbito de transformación
digital hacia fuera (nuevos modelos de engagement, nuevos productos y servicios,…)
como en el terreno de juego interno (gestión del conocimiento, talent finder, nuevos
modelos de colaboración,…).

El reto de las compañías es alcanzar estos estados aspiracionales. Evidentemente, el
lanzamiento y desarrollo de estas acciones tácticas sin una visión global están
condenados al fracaso. Cuando hablamos de fracaso, es siempre desde una vertiente
de impacto y en términos de negocio. Si el objetivo es la notoriedad y reputación de
marca, para trasladar a la industria un carácter y posicionamiento de innovación, estas
acciones se pueden plantear en estos términos.

Para garantizar el éxito en términos de los indicadores de negocio, consideramos
esencial un análisis completo y ágil del nivel de madurez sociodigital de la
compañía, desde diversos puntos de vista.

Este análisis de madurez digital nos permite establecer un roadmap ordenado,
coherente y consistente para alcanzar el modelo objetivo, identificando los
puntos clave para el éxito y escapando de soluciones tácticas y oportunistas.
Adicionalmente, todas las acciones deben ir acompañadas de un análisis de los
beneficios y costes económicos. Se requiere realizar un business case que justifique
las inversiones y definir un modelo de seguimiento basado en indicadores de negocio.

4.-La transformación se centra en los modelos de relación con
el cliente

En este caso, detectamos que las compañías se centran en el desarrollo de nuevos
canales digitales con diferentes objetivos: experiencia multicanal, convertirse en
referente en los citados canales, pero, una vez más, la clave no son los canales. La
clave es TRANSFORMARSE y transformarse para convertirse en otro modelo de
empresa.
La transformación no sólo se puede orientar desde la vertiente externa sino que
se requiere realizar una transformación también de los aspectos internos de la
compañía. Es decir, como ejemplo, la implementación de servicios de atención al
cliente en canales digitales no se puede reducir a implementar y habilitar los canales
digitales que se decidan de cara a la interacción con el cliente, sino que se requiere
definir y analizar aspectos esenciales desde el interior de la organización como son el
modelo de atención en dichos canales, el modelo de seguimiento con los KPIs

específicos y orientados al negocio de estos canales, los SLAs con el resto de áreas
internas, la definición del concepto contacto, la integración con el CRM, las decisiones
tecnológicas alineadas con la estrategia IT de soluciones y el mapa de sistema, el
modelo retributivo del equipo que debe prestar dicho servicio, si es externo o interno y
así un largo etcétera de actividades, donde es fundamental el equilibrio entre los
ámbitos externos e internos de las organizaciones.
Este modelo global, evidentemente, alineado con el nivel de madurez y garantizando
los principios de utilidad, relevancia y capacidad de ser accionable y realizable dentro
de la orientación extrema al cliente.
5.-Adaptación extrema de los procesos al ecosistema digital

En este punto, nuestra reflexión recae en que cada proceso es susceptible de
digitalizarse (automatización del proceso) y socializarse (uso de herramientas de
software social y/o habilitación de entornos conectados) con el objetivo de eficientar el
mismo e incrementar la satisfacción del cliente. Sin embargo, las organizaciones
deben tener presente que para ser un player competitivo en este dominio deben
incorporar, desde el minuto cero, la sensibilidad para pensar en modo “digital first”.
Un ejemplo muy clarificador es lo que ocurre en numerosas organizaciones, donde
replican capacidades en diferentes canales (web, móvil,…) siendo, realmente, el reto
cómo definir el modelo de negocio en el móvil. No se trata de trasladar las capacidades
web de una compañía de seguros al móvil, se trata de definir cómo será el negocio de
una compañía de seguros en el móvil.
6.-Zona de confort. Convencionalismos.
Existen compañías cuya estrategia digital se reduce a estar presente en los distintos
espacios donde están presentes los clientes o donde intuyen que puedan estar los
clientes. Este comportamiento también suele llevar asociado prestar todos los servicios
sociales que estén disponibles.
Es hora de abandonar estos convencionalismos y arriesgar. Es hora de escapar
de esta falsa sensación de seguridad. Como indica la frase que se atribuye a
Einstein: “Si quieres obtener resultados distintos, no hagas siempre lo mismo”
7.-La transformación digital guiada por la tecnología
Nadie puede dudar del papel de la tecnología en esta revolución. Tampoco seríamos
justos si la ubicáramos en un rol secundario o de reparto. Pero en este tiempo, los
aspectos actitudinales son claves.
La transformación digital, tal como indicamos anteriormente, es un proceso que
involucra sobre todo a personas y supone nuevos elementos organizativos, así como
redefinición de roles. Como indicaba recientemente un ejemplo del Harvard Business
Review, emerge la figura de un nuevo ejecutivo como actor principal de la
transformación: CMS (chief marketing strategist) que aúna capacidades tanto en el
ámbito de creatividad como conocimiento tecnológico. Su rol se focaliza en alinear los
objetivos de negocio con las capacidades tecnológicas de las soluciones en el campo
del marketing y convertirse en un facilitador para IT, así como ser un impulsor de los
nuevos modelos de negocio.
En especial, deseamos poner foco en el liderazgo, la actitud y la cultura.

Roberto Fernández Hergueta, Director de Social Connected Business de everis